近年来，中铁大桥局集团有限公司审计工作瞄准国内外内部审计行业的先进水平，紧扣“加强内部控制、强化风险管理、提高运作效率、增加企业价值”的主题，与时俱进，开拓创新，大力推进内部审计全面转型与发展。2005年以来，集团共完成审计项目392项，下发审计报告312份，提交管理建议书和专项汇报材料43份，提出审计建议1311条，查出损失浪费3373万元，纠正违纪违规2224万元，促进增收节支6303万元。内部审计为促进集团公司又好又快发展做出了突出贡献。

      一是组织机构不断健全。集团公司始终把内部审计作为加强公司治理和内部控制的宝贵资源，在审计队伍建设上给予了大力支持。目前，除母公司外，12家子公司和4家分公司都设置了独立的内部审计机构，配备满足工作需要内部审计人员。为了更好地开展以风险控制为导向的管理审计，在人员数量增加的同时，人员专业结构也发生了较大变化，审计队伍中的工程技术、概预算、法律、计算机等非财务审计专业人员比例已达到32%，大学本科以上学历占60%，71%的人员具有中级以上职称。

      二是内部控制制度建设不断完善。集团公司高度重视风险管理工作，出台了《全面风险管理办法》，明确了内部审计在全面风险管理中的职能、工作程序等等，为开展以风险控制为导向的管理审计提供了制度保障。同时，集团公司还制订和修订了《内部控制审计办法》、《工程项目分包结算审计办法》等19项审计制度，编印了《内部审计实务手册》和《内部审计法规汇编》。2006年开展了《审计工作规范》科研课题研讨，其中的《境外工程项目审计办法》和《BT项目审计办法》，实现了国内施工企业内部审计在该领域的突破。中国内审协会王会长来考察工作时，审阅《规范》后给予了高度评价：加强内部审计规范化建设，引领和推动内部审计向以风险控制为导向的管理审计转型与发展。

      三是业务水平不断提高。集团公司连续4年举办审计人员培训班，聘请了国内有丰富经验的专家教授现场授课。2006年，王道成会长来公司作了“树立新理念，探索新模式，努力推进内部审计工作全面转型与发展”的专题讲座，从内部审计事业发展的大环境和大桥局的实际情况出发，为集团公司审计工作的全面转型与发展进一步指明了方向。3年来，集团公司参加由外部机构组织的审计培训98人次，着重学习了内部控制和风险管理审计的知识，参加法律、工程概预算等培训112人次，审计人员有4人通过了CIA考试。

      四是审计职能不断拓展。目前，集团公司母公司和各子公司的审计部长都是本单位的监事，可以直接参与监督企业的重大经营和重大决策，提高了监督的层次。在公司近年的劳务分包、清理清收欠款、收尾项目等各项效能监察中，审计都作为主要部门全面参与。在集团公司大宗物资采购招标、废旧物资处置等资产的关键管理活动中，审计参与的面和度也逐步提高。审计从单纯的幕后监督走向了幕后监督和前台控制并重，审计职能进一步拓展，为开展以风险控制为导向的管理审计提供了更加宽阔的平台。

      工程施工是大桥局的主业，工程项目审计也是集团公司审计工作的重点。以前，集团公司对工程项目审计的主导思想是“竣工必审、亏损必审”，主要以事后审计为主。近年来，集团公司不断强化风险意识，提前介入对工程项目的各项监督，突出以风险控制为导向的管理审计，大力开展了工程项目事前和事中审计，使审计监督覆盖了工程项目经营的全过程。3年来，集团公司的工程项目前期、中期审计已占到全部工程项目审计数量的82%，促进了工程项目内部运作规范和风险防范得当。

      工程项目事前、事中审计的全面开展，使集团公司内部审计积累了经验，并带来了理论和实践的有益启发，逐步将风险控制纳入审计程序，如在物资采购审计、工业产品审计等审计中都逐步实现了以事前、事中审计为主。2003年以前，集团公司的经济责任审计以离任审计为主，对于任期较长的企业负责人，即使在任期内存在管理不善、损失浪费等现象，有时也难以及时发现。为了强化过程控制，集团公司建立了任中和定期经济责任审计机制，结合薪酬审计，坚持每年对20家子、分公司的负责人实施定期审计。集团公司坚持以风险控制为导向，已连续5年对子公司、分公司实施了企业负责人薪酬审计，这种定期的事中审计对各单位改善内部控制和实现经营目标提供了有力保障。

      为加强对工程项目的过程监控，适时了解和掌握经营管理和经济效益情况，及时发现经营风险并制订应对措施，为公司领导科学决策提供有价值的信息，集团公司内部审计创新性地推出了工程项目审计动态信息管理体系，实现了对公司160余个工程项目的实时监控，通过对工程项目效益、管理、经营等发展趋势的分析，及时揭示问题和风险，提请项目加以改进。审计人员将集团工程项目的总体情况进行汇总，对普遍性、倾向性的问题着重分析，并向集团公司领导定期提交管理建议书，较好地发挥了风险预警作用。该做法连续两年在中铁工程总公司系统内交流，《中国内部审计》也对这一经验进行了充分肯定并向全国进行了推广。

      随着集团经营规模的迅速扩张，以查错纠弊为主要目标的审计已不能满足企业发展的需要，必须从内部控制和风险管理上做文章，才能够促进企业经营和战略目标的实现。近年来，在对国内外大型企业集团的“突然死亡”现象进行研究总结的基础上，集团公司完善了内部控制和风险管理机制，并确定将以风险控制为导向的管理审计作为审计的重点内容。4年来，审计人员结合各单位、各部门经营管理的实际，编制具有针对性的内部控制自我评估表356份，定期或不定期地发放到各单位要求自查，并要求对漏洞和薄弱环节进行纠正。这一举措提高了集团公司的全员控制意识，使内部控制自我评估和审计监督有机结合起来。

      依照内部控制审计准则，集团公司大力开展内部控制审计，并持续创新，从财务内部控制审计为主逐步过渡到财务控制、经营控制和信息系统控制并重，开展了安全质量控制审计、合同管理控制审计、劳务分包管理控制审计等专项内部控制审计。在其他各类审计中，也相应增大了内部控制审计的范围和比重，如在薪酬审计中，除审核年度各项经营指标完成情况外，着重对被审计单位的内部控制进行审查，从完善机制的角度分析经营成果与目标的差异，找出管理中的“瓶颈”和“短板”，提出意见建议和整改措施，促进被审计单位加强内部制。  

      2005年以来，公司共开展内部控制审计107项，有力地促进了集团各单位控制力的加强和控制水平的提高。

开展以风险控制为导向的管理审计是集团公司健康发展、实现经营目标和战略目标的必然要求。在长期的内部控制和风险管理审计中，广大审计人员在研究集团公司传统风险的基础上，不断加强对新业务、新领域相关法律法规的学习，增强风险识别、评估和应对的技能，不但丰富了风险管理审计的内容，而且使风险审计的作用得到了更加淋漓尽致的发挥。某项目将集团公司进口的专用设备出租给股份公司某项目部使用，审计人员通过学习《海关法》，了解到该项经济业务存在较高的行政罚款风险，建议撤销了这一经济业务，事后了解得知，海关此前正在取证以予处罚，通过审计消除了风险因素，避免了损失。着眼企业的长远发展，2006年，审计人员对物资公司的NC-V3.0钢材营销管理信息系统开展了内部控制审计，对自主开发拟使用的基于网络平台的财务信息系统进行了风险审计等等，从信息系统的安全性和运行平稳性等角度，针对性地提出了审计建议，通过实践也积累了信息化环境下风险管理审计的宝贵经验。

      集团公司审计部门牢固树立审计增值观念，以促进企业加强内部控制、提高经济效益为目标，大力开展利于公司增加效益、完善内部控制和风险管理机制的审计项目。在开展以风险控制为导向管理审计中，一方面通过控制支出、提高收益使企业实现直接增值；另一方面促进了企业内部控制改善、经营风险降低、信息渠道畅通和管理水平提高，通过优化后的控制流程转化为管理成果，扩大了企业增值预期。

      内部控制审计主要从被审计单位的关键管理环节入手，对各项控制制度的健全性、适当性和有效性进行全面审查，从完善制度入手来促进企业增值。如某子公司由于经济效益相对较好，对日常支出控制的重视不够，未制定部门的经费管理办法，导致支出无标准，成本控制欠缺，审计人员向该公司说明情况并出具了管理建议书，该公司依照审计建议制订了新的管理办法，新办法实施后，为企业每年节约耗费性支出约50万元。

      在工程项目内部控制审计中，审计人员对项目经营管理的全过程进行梳理，评价项目内部控制体系的合理性，审查项目内部控制制度执行情况，查找管理中的薄弱环节并督促整改，并帮助项目完善控制机制。同时采用解剖麻雀的方式，以水平各异的项目管理环境为假设，对项目的后期情况进行分析，提醒项目经营者加大对内控和风险的关注。2006年，集团公司对82个工程项目开展了劳务分包管理控制审计，集中揭示了在招投标、合同签订、结算支付、分包授权等方面存在的问题，审计人员与被审计单位共同商讨，制定了一系列强化管理、规避风险和维护企业利益的措施，并通过审计为公司挽回经济损失1014万元。

      事前事中审计的大力开展，有效地规避了企业经营和管理风险，完善了内部控制机制，充分发挥了审计增值职能。在对福建某项目开展投标风险审计时，发现该项目大型临时设施报价漏项，审计组及时将情况上报，集团公司领导责成营销部门对投标价进行了调整，最终该项目以调整后的报价中标，规避了潜在的经济损失。通过该项审计，集团公司进一步认识到审计预警和风险防范的重要性，专门出台办法，要求所有的投标书在报出前必须经过审计，规避风险。对某公司负责人实施任中经济责任审计时发现，该单位管理失控严重，并造成了一定经济损失，在审计组建议下，集团公司对该负责人给予了免职处分，同时审计组为该公司重新设计了内部控制，使其逐步实现了管理规范化和经营正常化。

      根据企业生产经营管理的实际情况，审计人员逐步探索了以评价内部控制系统为基础的抽样方法、风险评估方法和计算机审计方法。    2006年，根据工程项目管理的特点，公司内部审计归纳出了项目管理中的投标报价、施工方案、劳务分包、物资采购、安全控制和质量控制等17个高风险点，并对每个风险点进行了详细描述，在相互之间建立起控制链，使工程项目风险管理审计进一步深入。对某工程项目审计时，发现项目的管理风险和亏损风险较高，审计人员利用关联风险点控制链测试后发现，该项目投标决策存在失误，通过后期的经营管理难以规避投标风险，影响了项目经营者实现目标的信心，挫伤了积极性，并形成了恶性循环，审计提出将投标风险与项目经营责任分离，合理设定项目经营目标，审计建议被采纳后，该项目重新制订了一套完整的管理程序，管理的面貌也焕然一新。

      在集团公司多元化发展的过程中，涉及的境外项目、对外投资、BT（建造—移交）项目、房地产开发等高风险领域越来越多，内部审计作为企业全面风险管理的第三道防线，在指导其他部门进行风险管理的同时，全面开展风险管理审计，促进了被审计单位风险管理意识的加强和风险防范水平的提高，避免和减少风险损失，促进企业增值，保证了经营目标和战略目标的实现。在对某境外工程项目开展风险管理审计时，发现砂石料实际运距比投标概算多200公里，这一风险因素若转化成为现实损失，将直接影响项目经营目标的实现。审计人员及时地向集团公司领导进行了汇报，并敦促和协助项目与境外建设方洽谈，签订补充合同增加价款，规避了800余万元的风险损失。在境外项目审计中，审计人员还充分揭示了项目所在地的外汇管制、民族信仰、法律法规等风险，集团公司为此成立了有审计部门参与的专项工作小组，在深入研究的基础上，针对境外项目制订了一系列风险管理措施，为在建及以后的境外工程项目提供了规范性的操作流程。

      3年来，集团公司通过大力开展以风险控制为导向的管理审计，促进企业增收节支6303万元，并从完善机制的角度出发，建议修订或新订各种管理办法32项，彰显了内部审计的增值作用。

      作为国有大型企业，必须要负担起相应的社会责任。集团公司以开展社会责任审计、环保审计等为切入点，有效地促进了企业发展目标与社会进步方向的一致性。在劳务分包结算控制审计中，审计人员发现许多合同没有明确民工工资“风险保证金”以及“直接发放到个人”的条款，立即要求这些单位与分包方谈判并尽快修改合同，在重庆某项目，审计人员还对项目部向民工发放工资进行了现场监督。在对武汉某长江大桥项目审计时，审计提出“要实时清理建筑垃圾，不能让一分垃圾落入长江”的建议，该项目对审计建议非常重视，采取了一系列施工环保措施。由此，该项目的文明施工得到了政府部门的表扬，项目经理也荣获“2006年全国保护母亲河行动先进个人”称号。

      企业发展离不开科学的管理，科学的管理离不开内部审计。这是集团公司审计部门通过几年的实践总结出来的一条宝贵经验。集团公司内部审计全面参与到内部控制和风险管理中来，切实为被审计单位解惑答疑，不断加强内部管理，促进提高经济效益，增强了被审计单位对审计的认同感。被审计单位逐步从被迫接受审计转变为主动配合和要求审计，对审计人员也由隐瞒信息、遮盖管理缺陷走向交流存在不足、商讨解决办法。有些单位为加强管理，主动邀请审计帮助查找问题或建立内控体系。审计部门通过自身的努力，做到了“审计一个单位、促进一方管理、结交一方朋友”。

      审计人员妥善把握“企业增值”和“职工增收”之间的关系，促进了企业和职工的和谐。某单位对责任中心承包办法长期未予修订，尽管已不适应当前形势，但由于牵涉职工的切身利益，改革阻力较大，所以一直延用下来，这种包利润总额、超额部分分成的模式，导致各中心在完成责任利润的同时，对超额部分千方百计地挤列成本，使企业在整体上增收不增利，浪费严重。审计组在详细调查的基础上，提出了对原办法的修订意见，新办法的实施使该单位增加了效益，职工也能够接受，达到了满意效果。某子公司由于暂时的资金周转困难，在生产和经营中占用了部分职工集资建房款，致使建房速度迟缓，职工情绪出现波动，审计从职工利益和企业生产经营的角度，一方面要求该公司将集资款退回做到专款专用，另一方面向广大职工通报情况，说明事情的原因和处理结果，赢得了大家的理解，稳定了职工队伍，使该公司的集资建房和生产经营均未受到任何负面影响。

      集团公司将风险管理与控制贯穿于企业的整个管理系统，使内部审计服务于企业的发展战略目标，树立了内部审计是“管理推进器、风险防火墙、效益催化剂”的价值观，这种增值型的审计理念使内部审计的职能与集团公司目标保持了协调一致。2004年到2006年，内部审计部门提出改善内部控制和风险管理的审计建议723条，集团公司各项管理进一步规范化、科学化，企业实现了健康快速发展，广大职工也从企业发展中受益，职工收入连续4年保持12%以上的增长。公司董事长在会议上强调：若没有内部审计及时地纠偏、刹车，集团公司的精细化管理不会达到目前的水平，经济效益也将受到影响。可以说，大桥局大力开展以风险控制为导向的管理审计，奏响了企业发展之曲、和谐之曲。

      集团公司内部审计用先进的理念武装头脑，以科学的程序指导实践，凭高超的技术克难攻关，通过大力开展以风险控制为导向的管理审计，已成为企业又好又快发展的推进器和航标灯。中国内部审计协会的领导来考察工作时指出：大桥局的内部审计工作是卓有成效的，在促进集团依法经营、规范管理、提高经济效益和风险防范等方面发挥了突出作用，尤其是在探索开展以风险控制为导向的管理审计路子方面积累了经验，走在了全国内部审计系统的前列。面对企业跨越式发展的机遇和挑战，中铁大桥局集团有限公司内部审计工作，将在更为澎湃的企业发展大潮中勇立潮头，续写更加辉煌的明天。