武汉中百集团股份有限公司是武汉市大型商业集团和绩优上市公司，是中国商业名牌企业。近年来，公司围绕提高企业组织化程度，推动流通现代化进程，积极发展连锁经营，大力发展商业新业态，实现了由传统百货业态向连锁超市业态的转型，取得了较好的经济效益和社会效益。

    围绕经营发展需要，审计部门一方面学习执行内部审计准则，充分贯彻审计署关于内部审计工作的规定，另一方面与时俱进，加大审计监督服务力度，为改善经营管理，强化内控、提高经济效益发挥了积极作用。近年来，我们共开展财务审计91项，工程审计712项，招标监管393项，合同审核679项，资产购置审核1188项，资产处置审核114项，提出审计建议920多条，采纳整改600多条，完善并修订各项制度29项，促进增收节支1亿多元，为企业经济效益的提高贡献了力量，先后被评为武汉市、湖北省及全国内部审计的“先进单位”。

    我们的主要做到：对企业内部控制的健全性、可靠性、有效性和效率性进行审计监督，通过内部控制审计，确保会计信息的可靠性，促进公司建立健全内部控制制度，增强抵御风险的能力，提高经营效率和盈利水平。

    根据我公司的实际情况，我们将内部控制审计的全过程大体分为三个阶段：审计计划阶段、审计实施阶段和审计报告阶段。

    1、审计计划阶段。每年年末，我们对一年的工作情况进行总结，同时根据公司下一年度的经营发展目标制定年度审计工作计划并实施。在每个审计项目实施前，我们会制定具体的审计方案，包括审计范围、内容、重点、实施步骤及审计小组成员分工，并将审计方案报分管领导审批。待审计方案批准后，拟定审计通知书，送达被审单位，同时报送至公司董事会。在这个阶段，我们要求被审单位根据审计通知书要求提供自查报告及其他相关审计资料，做好配合工作。

    2、审计实施阶段。首先，我们召集被审单位相关负责人召开审计前沟通会，传达审计内容、目的等，同时听取被审单位意见，以便更有针对性地开展审计工作。接着，我们对被审单位的规章制度和文件、财务资料及其他相关资料等进行有针对性地抽查、分析、测试，并询问管理人员和其他有关人员，根据实际需要选择部分门店进行走访调查，实地查看被审单位的业务活动和内部控制运行情况，收集各类审计证据，形成审计工作底稿。最后，对审计工作底稿进行汇总、整理、分析。

    3、审计报告阶段。在这个阶段，我们根据审计工作底稿完成审计报告征求意见稿，并将征求意见稿传至审计分管领导、被审单位交流意见，并要求被审单位限期回复，待无异议后出具正式审计报告报董事会。

    会计信息是内部审计工作的主要对象。通过内审来不断促进会计信息质量的提高，保证会计信息的真实、可靠，才能及时识别、控制、化解风险，维护企业正常营运。主要内容包括：公司会计制度、会计处理流程、会计岗位设置与分工、成本控制、绩效考核、财务收支审批及费用报销、会计档案保管和财务交接制度、财务安全控制制度等。

    1、核实利润。针对费用挂帐、冲销；成本结转及冲销；会计政策变更；突出的指标变异；年末转账等重点环节，从凭证、账簿、报表三方面入手，逐项核实，真实地确定了各公司的利润，使经营利润总额下降了613万元，促进了效益目标考核的顺利完成，净化了会计环境，维护了审计权威。我们在对下属某公司进行效益审计时，针对前期审计中发现的问题，又作了重点关注和跟踪，通过实地查看和沟通，提出审计建议13条，帮助该公司进一步规范管理，提高效益。

    2、核实费用支出。针对供应商各项交费较多，冲抵频繁的特点，我们从合同、收据入手，如实划定、剥离各公司当期的收费及冲抵的费用，还原费用开支总额，并逐项归集实际费用开支，据实考核，调减奖励金额。通过检查、考核，使下属公司的考核奖励少支出26万元，在严格费用开支管理及考评指标的基础上，按可比口径使实际费用开支同比降低410万元。

    3、核实各项收入的入账情况。主要是核实集团主业以外的租赁收入、物业管理收入、自有品牌的提成收入、返利收入，管理咨询及培训服务收入、资产处置收入、投资收益收入等，以合同与银行帐为载体，结合实施勘测与座谈、了解，使各项应计收入达到“应收的及时收回，少收的要增收，漏收的要补收”，保证各项收入及时入库；同时提出了进一步增收的措施及建议。2005至2006年，我们重点针对下属公司的费用收支情况进行了专项审计，本着“降耗增效”的原则，从费用支出的合理性、合规性、有效性出发，通过会计报表、账簿、凭证及相关管理制度、合同协议的审查，掌握了其费用的收取和支出情况，并与往年同期数字进行对比分析。同时，有针对性地走访了市内外多家卖场，服务于一线经营。通过审计，提出了30多条合理化建议，规范了管理，避免了风险的产生。

    企业的经营、管理是集团的工作中心；如何通过审计完善企业内部管理，强化内部控制，是我们内审工作的重点。为此，我们着力开展了与此相关的工程审计、资产审计、流程审计、采购比价审计、门店营运审计等。通过“走动下访、沟通服务、效率优先”的形式，本着“解决问题，提高经营、管理质量”的方针，务实进取，取得了较好效果。

    1、工程审计。从节省投资、合理计价出发，集团为工程审计工作优先确立了“工程不经审计不得结算，招标、合同必须要审后执行”的基本制度，并在机构、人员、待遇、设备等方面给予优先照顾，使工程审计从一开始就目标明确、能量充实、措施到位，为干好该项工作打下了坚实的基础。内审人员使工程审计从当初的 “以外审为主”逐步转变为现在的“以内审为主”，同时加大对外审事务所审计项目的复核力度，并注重“事前、事中”审计，不仅有效地控制了工程投入，而且还节约了审计费支出，并成功地摸索出了一套行之有效地审计办法，如“工程招标管理及审计的暂行规定”，“工程合同审计办法”“主要建筑材料内部指导价”“隐蔽工程图片制”“工程审计规定、暂行规定、改进办法”等，使工程审计工作全过程有章可循，高质高效，较好地维护了企业利益，促进了管理及效益水平的提高。

    2、资产审计。该项工作是从超市门店开发速度快，相同资产反复购置多，管理使用差的实际情况出发而开展起来的。目前，我们的审计范围基本覆盖了大宗资产从购买到处置的全过程。通过与资产使用、管理部门联手互动，我们主要做到：一是修改、完善、细化资产管理、使用制度，增加“对店内所有资产实行计提资产使用费的考核办法”，使资产走上良性控制轨道；二是通过参与对主要（大宗）资产的购买、处置工作的评审，降低了购买成本，增加了处置效益。对资产的购买，我们建议对相同设备由每家公司在年初将计划报集团汇总，由集团组织专家团和有资质的招标单位对外统一招标，确定供货单位后，签订总购协议，然后交由各公司分期分批执行。此举不仅每年节支近千万元，而且争取到了更合理、优惠的售后服务条件，每年节省设备维护费近200万元。对资产的处理，我们提出了“先修后售，上网（市）竞价，售后回租”的办法，使资产处置效益上升，期间费用明显下降。

    3、流程审计。超市连锁的规模效应依赖的是强大的计算机和网络的资讯系统，资讯系统的全面应用必然要涉及到原有流程的改变和创新，流程是否有效、畅通将直接影响企业经营业绩。为此，我们着力抓了智能补货及配送流程的审计和资产结算流程的审计。通过对商品流、资金流的全程跟踪审计，发现了各流程在不同环节和不同部门均存在接口部位管理不力，沟通及流程不畅的现象。我们将这些情况进行汇集、分析后，找出症结所在，先在审计情况交流会向有关部门通气、交底，以表格将问题分发到相关责任部门和人员，约定整改时间和审计回访日时间；然后按时回访、检查、收效良好。

    4、门店管理审计。目前，我集团的门店已遍及全省、全市各地，并发展到重庆，数目多、地域分布广，如何有效发挥各门店的效能，多扩销创效，节支增收，是门店管理审计的核心。为此我们深入卖场了解实情，先后走访300余家门店，利用工作间隙分别听取各个岗位不同人员的意见、建议，及时发现各门店存在的问题。本着“解决困难，服务到位”的工作原则，通过不同形式的建议、反映，公司相关领导责成各公司拿出改进方案，进行限期整改，使门店的管理水平不断提高，经济效益也不断增长。

    我们集团通过投资发展，成功地从单一百货店转型为大型连锁超市公司，就是一个全新的变革、创新过程，它的成功很大程度上是基于有科学、正确的投资决策和强大的咨询系统，而这两方面也正是我们内审创新的工作领域。

    1、投资决策审计。针对近几年集团内并购频繁，布点迅速的特点，我们重点选择了对投资项目的事前控制——投资决策审计，主要做到“一个目标，二个支持，三个参与，四个把关”。

    “一个目标”就是以最大限度降低投资风险为目标。

    “二个支持”就是争取董事会（决策层）和项目组（执行层）的支持，关键是项目组。

    “三个参与”就是参与相关会议，参与现场核实，参与信息搜集。

    “四个把关”：一是数据关。确保数据的全面、真实；二是政策前景关。通过搜集各种信息，向领导提供政策前景方面切合实际的相关建议；三是经营能力关。通过对企业与竞争对手经营能力优劣的比较、人力成本分析、资源配置分析、市场空间分析等，提出相关的审计判断。四是投入产出关。项目评估中往往是对盈利前景预计充分，但对机会成本、市场风险预计不够，这就是我们要十分关注的地方。

    2、计算机审计。紧跟集团信息化建设的步伐，利用资源、条件优势，我们适时开展了计算机审计。

    以集团局域网和微波通讯系统为基础，组建“内审网站”，实现远程审计。通过我们的ERP系统、网站对采购业务、财会、人事等相应信息的搜集，掌握了大量有效信息，节约了审计时间和成本，为提高审计质量创造了条件。

    实施计算机工程审计及财务审计，推行“无纸化”审计。利用工程审计软件，输入被审工程项目数据，即可知道工程审计结果。不仅降低了工作强度，而且使审计重心由事后逐步转向事中、事前，增强了对工程的整体控制，优化了审计效果；利用财务审计软件，直接将被审单位财务软件备份数据倒入审计软件进行汇总、分析，并根据审计人员需要形成各类报表，而不必受被审单位已形成的数据的约束，使得到的数据更直观，更有助于发现问题，简化了审计工作，提高了审计速度和准确度。

    对会计资料进行动态审计监控。集团和各公司的财务系统实行网络化集中管理，有利于集团对各公司实施实时监控。审计部通过内部局域网动态查询各公司的凭证、明细账户、报表和财务分析，对会计分录的合理性做出判断，对资金运转进行实时监控，能及时纠正发现的问题并及时向有关部门反映，充分发挥了内审的监督职能，健全了企业内部约束机制。

    对会计信息系统的控制制度进行评价。由于在信息化系统中，数据储存和内部管理都与手工系统不同，所以集团对每个公司的电算化系统都进行了评价并提出建议，并将在具体工作中发现的问题及时向各方反映，督促整改，防范风险。

    通过上述工作开展，我们不仅充分利用了信息共享资源，节省了审计成本和时间，及时发现和制止了各种错误，提高了审计技术，而且还因此提出各类有效建议，避免了经济损失，收效良好。

常规的内部审计过程结束后，并不意味着审计项目的结束。为了督促被审单位纠正在审计过程中发现的问题，保证审计效果最大化，真正达到审计的目的，我们对每个审计项目都会安排进行后续审计。

    根据《内部审计具体准则第 8 号--后续审计》的要求，我们严格按照准则规定的后续审计要求执行，在出具常规审计报告后，督促被审单位根据审计报告中提出的问题及建议逐条进行书面回复，并要求限时整改。随后，根据被审单位的实际情况，审计人员要求其将前期审计建议落实情况以书面形式进行反馈，并依此到被审单位实地走访，查看实际执行情况，提出进一步纠正建议，同时出具后续审计情况报告，强化执行力，保证审计效果。

    回顾近几年内审工作所走过的历程，我们深深感到：

    在我们集团，从董事长到各级领导都非常重视和支持内审工作，内审环境十分宽松。具体体现在：

    1、组织机构上：审计部作为集团职能部门中唯一划归董事会直接领导的常设机构，其职能是：监督和反馈董事会决议的执行情况，依据国家法律、法规和集团规章制度独立行使审计监督权，向董事会负责并报告工作。这种体制保证了内审的权威性、独立性，使内审能更全面、更深入地履行监督、服务职能；对突出的经营、决策中的热点、难点，能直接全程跟进，查深查透。

    2、人员配备上：把审计人员人事关系收归集团审计部，各公司原有审计部门改为集团驻各公司“审计特派员办事处”，使监督工作更有力度。以负责、精干为标准，积极吸收工程、法律、计算机等专业骨干到审计岗位，充实和提高审计能力，形成了合理的职业结构。

    3、制度建设上：不断建立和完善各项内审制度、规定、标准共23项，包括5大类：审计岗职规范类、审计业务操作类、审计管理类、审计基础教育培训类、审计纪律类，从审计的全方位，全过程进行了制度控制，化解了审计风险，保证了审计质量和效率。

    4、绩效考核上：在公司领导的关心下，我们从2004年起正式全面启动了《工程审计人员激励考核办法》，每年分成上半年、下半年、全年三个时段联合集团监察部、企管部和审计部对工程审计人员进行考核，把工作业绩和个人的工资挂钩，使每个人做事有目标、有竞争、有压力，形成了有序有效的内部竞争的良好氛围。每月、每季，我们还要对每个人完成的项目数、在审项目数、未审项目进行会议公布，让每个人做到知己知彼。同时，对在审项目中遇到的困难在会上交流，共同寻找较好的解决办法，对未审的项目做出适当的调整，既保证了工程审计的总体进度和质量，也间接促使每个人想办法解决自己的问题，形成了大家争着“要项目，多审减，快审定”的工作格局。

    5、日常工作中：领导对审计工作总是亲自过问，审阅、签批和督办，确保了审计工作的地位和力度。有力的组织机构、人员配备和制度建设使审计职能得到充分保障。审计部逐步形成了集团“五个中心”，即“内控制度评审中心、经营管理签证中心、工程造价评定中心、投资决策参谋中心、法律咨询服务中心”，充分发挥了内审的积极作用。

    首先是作风建设。我们专门制定了《审计人员“十不准”的规定》，按照审计人员的“十不准”和集团纪委关于党员干部廉洁自律的有关规定，我们时刻抓牢队伍的作风建设，要求每个审计人员必须严格遵守，不存在“例外”事项。几年来，审计人员处处从严要求、廉洁自律，以过硬的作风维护了审计项目的客观、公正性和审计人员的形象。

    其次是素质建设。我们通过各种形式狠抓内审人员业务素质的培训和提高工作，组织全体内审人员进行各类审计法规的学习、考试，并鼓励大家参加注册会计师、造价师等相关职业资格认证和计算机知识、投资效能审计等各类专题培训，提高专业技能；同时，开展审计项目质量交叉复核和年度检查、评先工作，发现问题、改进工作，促进审计水平不断提高。

    内审人员只有把工作看作是一个服务的过程，牢固树立服务意识才能与被审计单位和人员建立良好的信任关系，才能得到被审计对象的配合、支持、欢迎，才能够获得审计工作所必须的各项信息、资料，才能有效地保证审计质量和效果，才能发挥内审促进管理、效益提高地作用，近几年，我们在专项审计中所获得的成功充分证明了这一点。