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2003年我从财务处处长调到审计处当处长。在这以前，我对内部审计只有一个模糊的认识：内部审计就是对财务进行检查和监督。可能当时大家都基于这个认识，领导和同事都相信我绝对能够胜任审计处长工作：因为我是干财务出身，已有二十多年财务工作经历，检查财务帐本不会有困难。至今我干内部审计已经五年了，这五年间，我幸运赶上了内部审计发展的好时机，国际国内有关内部审计理论发生着巨大变化，内部审计的定义在不断深化，内部审计逐步被越来越多的企业高层所重视，内部审计的领域越来越宽广，从单一财务收支审计扩展到管理审计等。这巨大的变化，来自于内部审计理论和实践的需要，来自于全球经济发展的需要，来自于企业自我发展进步的需要。回过头来看我们内审走过的路，我觉得当初大家对内部审计的认识是很肤浅的。现在我觉得干内部审计工作比干财务工作更具有挑战性，因为财务的规范和制度基本成定势，而内部审计的规范和程序以及主题随着企业的发展还有极大空间待我们不断去完善和建立，内部审计就像一座金矿，丰富的内涵吸引着我们去研究和发掘。
我单位内部审计部门曾经在开展传统的财务收支审计、经济责任审计等方面取得过较好业绩。随着市场竞争日趋激烈，带来企业经营模式和管理方式的极大变化，到审计部门工作后，我深深感到原有的内审的理念和方法越来越不能适应当前企业发展的需要。是等待未来企业发展带来机会和需求，还是内部审计部门创新工作思路走出新路？在很长时间里我在思索这个问题。在武汉市内审协会热情推荐下，我学习了国际注册内部审计师考试教材，当时的感觉就像一位读者所说“思想上发生一场革命”，各类案例让我学到了处理业务的方法和思路，在我眼前展开了崭新的世界。这些书让我知道了内部审计有很宽广的领域，让我看到了内部审计的希望。我向我的同事们不断讲述学习的体会，并同他们共同探讨内部审计的新途径――管理审计，并尝试运用到实践中去。2003年4月，审计处对某个重要经营部门开展经济效益预测审计调查。在审计前审计组的同志有顾虑：万一预测不准，负面影响很大。老同事劝我，预测审计是不可行的，事后审计才是审计唯一出路。我和审计组学习了国际注册审计师的有关教材，认为审计要创新观念，要敢于尝试新的审计方式，不能墨守成规。审计要起到事前预警的作用，不能搞事后总结。在审计调查过程中，审计组的同志不满足帐面数据，我们找到经营、采购、工程管理等部门责任人落实每个数据，翻阅合同资料，查对合同加减帐，与业主方核对数据，掌握了第一手最新资料。最后预测的结果是该单位经济效益形势严峻。对此审计组提出了防范风险的审计建议。该单位领导和职工在严峻的事实面前意识到市场的无情，强化了成本管理，对存在的问题及时堵塞。根据审计建议，成立了审价部门，2003年一年核减采购、工程款667.14万元。预警审计带给该单位带来的结果是管理出效益。这次管理审计给企业管理层和职工以深刻印象，促进了该单位后任管理者及时调整管理思路，加强内部风险控制管理，完善了内部控制制度，使管理逐步走向正轨，减少和转移、避免了风险。这次审计，使内部审计由事后审计走到事前、事中审计，将过去的“不可能（事前）”变成了“可能（事前）”；我们将风险审计纳入到了内部审计的程序，并取得很好效果。这次实践给我和同事们带来了理论和实践的有益启发和经验，我们认识到内部审计在揭示企业风险、促进管理层加强内部控制方面大有作为，审计完全可以由事后审计走到事前、事中审计，从而突破了传统的内部审计思想的束缚，使审计能够超越账本，深入业务。在以后的工作中，我们针对企业管理情况，重新调整了审计计划，将管理者所关注的单船经济效益和目标成本管理运行效率列入到管理审计的重点。审计人员边学习边实践，不仅使审计人员思想观念发生了极大转变，各级管理者对审计也开始重新认识。管理审计的新思想打开了内部审计和企业管理者的新思路。内部控制、风险防范这些新内容成为内部审计日后审计的主要课题。内部审计部门从此走上了管理审计之路。五年来，我们先后开展了本单位有代表性支柱型单船产品和单项工程经济效益审计、设备利用率审计、质量体系运行效率审计、职业安全健康管理体系运行效率审计、企业人力资源管理效率审计、非船经营合同开发效率审计、财务预算制定及运行效果审计、二级单位经营管理责任制执行情况审?啤RP运行效果审计等审计项目，审计的面涉足到企业经营管理许多重要环节，审计的对象由单一的财务收支审计扩展到对管理重要环节的审计，走出了管理审计的新天地。在开展管理审计过程中，内部审计部门不是靠等待政策和转机，我们通过积极的作为，在没有出路时想出路，在没有环境和条件时通过努力创造环境和条件，在没有现成模式和方法时通过学习探索审计模式和方法，风险导向审计是我们在实践中领悟，在实践中应用，在实践中感受最深的。在制定年度审计计划时，内部审计部门以风险为导向。我们在审计计划中将重要审计资源分配在较大风险领域和项目上，并关注管理层和职工所关注的重点环节和事项，审计计划的制定实行自上而下和自下而上相结合，内部控制的评价是我们对风险关注的基础。在实施审计计划时，我们对潜在的、现行的风险进行评估和揭示，提出管理建议。在审计过程中我们关注管理制度的制定、实施、效果，对主要管理流程进行分析了解，对薄弱环节表示关注，提出改进意见。在管理审计中对应收账款的挂账、清收、余额风险进行分析提示，促使管理者对此高度重视。对制度执行中存在的风险，审计人员予以提示，引起领导者注意。对曾经发生过的风险，审计人员引导各级管理人员建立预防思想，在管理中防范风险。在审计中，审计人员将内部控制测试引入到审计范畴，为此审计部门制定了销售、采购、资金、固定资产管理内部控制自评标准，在审计前要求各单位展开自评，审计人员进行重点抽查测试。逐步在下属单位建立内部控制的思想。由于审计人员关注薄弱环节，审计建议针对薄弱环节，极大地促进了二级单位加强管理，不断改进。
在内部审计实践中我深深体会到：内部审计应该促进管理者加强内部控制风险管理。内部审计部门将内部控制作为一个重要评价因素引入到审计程序中，为加强各单位对内部控制的了解，我们专门编写了内部控制自测表发给各单位对照检查，要求各单位针对控制要求查找漏洞制定制度。这是当时内部审计为宣传内部控制所做的第一件事。我们将内部控制作为各项审计的一个必然环节，在每项审计开展时，对内部控制都要做了解和测试。经过近年的审计实践，我们制定了《内部控制审计办法》。我们没有把内部控制当成一个单独的孤立的审计课题，而是和其他审计事项紧密结合在一起，通过对审计对象内部控制管理测试和评估，确定该单位存在的风险大小，对业务审计制定详细的检查方案，判断该单位管理控制有效与否。一个内部控制好的单位，相对而言，风险较小；反之，内部控制差的单位，风险肯定较大。在管理审计中他们把内部控制测试作为基础，与各项管理审计项目紧密结合，二者相辅相成，互相促进。在我们开展财务收支审计时，与过去不同的是审计对象不仅仅是财务账本和会计凭证，它还包括单位的内部控制制度和执行以及控制流程。我们审计过一个单位，没有书面管理制度，管理控制上也存在许多漏洞。审计部门通过内部控制测试评估觉得风险较大，没有按照原定的重点抽查审计程序，而是采用详细的检查审计程序予以代替，结果发现了严重的管理风险和问题。审计部门针对该单位问题及时帮助其进行整改。经过两年多的时间，该单位在工厂领导重视下，逐步在管理上制定了相关制度，对原有问题进行了纠正。在指出问题同时，我们实事求是建议工厂将该单位的经济考核层次从机关类纳入到经营单位类考核，得到工厂采纳，调动了该单位创造效益的积极性。在其他审计项目开展时，审计部门在评估单位内部控制风险时，注重引导各单位对风险的识别，对重大的风险提示工厂有关单位帮助共同预防或减少到最低。如对多年的应收账款可能形成坏账的风险，及时将信息传递财务部门，建议利用与外界“抵账”形式帮助二级单位收回。在内部控制管理和实践中，我们举一反三编制案例，登载《武船审计简报》上。写出论文《内部控制失效的思考》，在企业管理层中宣传内部控制和风险防范理念，起到了积极作用。我们意识到审计要从源头开始抓，要注重预防，要把管理控制意识传递到各级管理者，发挥各级管理者的积极性。每一次管理审计，都是一次宣传过程，都是一次培训过程，都是一次总结过程，都是一次受益过程，都是一次沟通进步过程。审计是一步一步走进管理中，走进业务中，得到越来越多管理者的认可。
在内部审计实践中，我提出了内部审计部门要正确处理好风险控制与增加单位经济效益两者的关系，促进二者相互发展的思路。在对下属单位审计时，审计人员通过发现管理漏洞，及时促使管理的改进和完善。例如在发现一个单位内部控制存在的问题时，审计人员针对内部控制薄弱环节具体现状，提出了十多条针对性改进建议，帮助该单位及时改进。又例如，审计部门发现某项管理中的责任不清晰，责任考核不到位，严重影响施工单位的积极性时，提出了“责任成本、责任利润”的评价思想，促进有关部门不断改进工作。审计部门在审计时，站在系统管理角度，对管理环节进行关注，能够促进管理系统化改进提高。因为管理中许多问题不是部门孤立问题，而是系统性的问题，通过促进系统化管理改进，收效更大。
管理审计对审计人员素质提出更高要求。我和同事们感受非常深刻。由于我们大多来自财务，对企业管理缺乏全面的了解和认识，在初涉管理审计时，审计人员有一种害怕心理，不敢去提建议，不敢去说。因此在开展管理审计前我都要组织学习有关业务知识，了解管理环节。在审计过程中，我们注意积极与管理部门沟通。由于部门管理人员对管理环境和管理流程比审计人员更熟悉，加上丰富的工作的经验，往往他们的建议更合适，更有针对性。我告诉同事们要学会从众多的建议中发现提炼优秀的管理建议推荐给最高管理者，并促使建议变成现实。我还建议审计人员要把审计建议当成本部门的服务产品进行推销。我跟同事们灌输审计目标就是企业目标，企业关注效益，审计同样关注效益。我们的审计活动就是围绕效益开展。在企业关注单船经济效益时，审计部门开展了单船效益审计；在管理者关注设备投资回报率时，审计部门开展了设备利用率的审计；在管理者把非船产品合同开发列为企业战略发展重点时，审计部门开展了非船经营合同承接效率审计。在企业对全面推行ERP信息化管理是否有较大风险决策时，审计部门及时通过对下属一个单位ERP运行效果的审计调研给管理层提出建议，ERP是通过信息化辅助管理，不是简单的再现管理，重复管理，而是“流程再造”，它能够优化企业管理流程，极大提高管理效率。这项审计建议得到管理层的高度重视。目前工厂的信息化建设已在全面启动，“桌面造桥”、“数字化造船”，为武船的管理发展注入了活力。我们是通过发现潜在的风险，通过对风险的提示，通过促进风险管理，避免和减少风险对企业损害，从而促进企业经济效益的提高。关注风险，同时关注效益，两者是积极的转化关系，不是对立的关系，在这个理念指导下，被审单位感受到审计人员的目标与单位目标一致，在理智上就能积极配合，主动接受审计建议。审计人员通过积极的建议，实现为企业增加价值的目标。
在工作中我发现许多部门对内部审计业务不了解，把内部审计当成一个专业化很深的部门。为满足各单位对内部审计理论和知识的了解需要，我们制作了企业内部审计网站，每月编写两期《武船审计简报》发放全厂，宣传的对象是各级管理者。我给企业三级干部培训班讲内部控制课，我还邀请专家给全体中层干部讲风险控制课，这一系列宣传培训工作使内部审计受到全厂职工的极大关注。审计把宣传对象不仅仅定位于财务人员，更是全厂各级管理者。这为内部审计开展管理审计创造了较好条件。在开展管理审计过程中，审计的触角触到单位重要的管理部门和重要管理环节，如质量管理体系的运作效率、职业安全健康体系的运作成效、人力资源管理的推进，经营开发目标和效果、目标成本管理的成效、设备投资管理的回报、国家投资管理的效率、采购管理、招投标管理、审价管理等等，这些都是管理者和职工最关注的话题。审计部门在围绕这些重要的管理话题开展审计，提出管理建议，促进本单位在管理与效益的权衡中不断提高管理水平，从而促进经济效益的提高。在管理审计中，我们通过建立信息平台，运用审计报告将基层和最高管理层之间信息相互沟通，促使管理环节流畅。审计把关注管理控制与关注效益有机结合起来，不搞对立化。在审计过程中，审计部门对二级单位能够提升经济效益的项目和设想非常关注，有一个二级单位曾经为一笔投资不能及时得到最高管理层批准而着急。审计人员在管理审计过程中了解到这个信息后，认真查看了相关认证资料，凭着多年对该单位内部控制和风险评估的把握，审计部门在审计报告中建议最高管理层应该研究该单位的投资问题。经过单位投资认证，该项投资及时得到批准，为该单位的经济发展带来后劲，促进了该单位效益的快速增长。内部审计部门由此得到该单位的刮目相看，这是以前审计部门不可能去做的事，但转变观念后的审计部门能够主动去做。审计部门通过建议、咨询、意见、报告等形式体现着审计新理念，为企业提高效益服务。
对发现问题的单位，内部审计首先是与二级单位管理者沟通，对发现的问题以及风险的防范提出建议，取得二级单位管理者的支持。对存在的问题，审计部门能够客观分析原因。对个别不理解的管理者，审计部门站在公正立场上实事求是为该单位提出合理建议，并帮助该单位在资金管理政策上与最高管理层沟通。有一个二级单位单项产品出现亏损，审计部门在管理审计中运用责任成本分析方法帮助该单位分清管理责任，使二级单位管理者对内部审计客观性感到信任。
内部审计在管理审计过程中由传统的事后审计向事中、事前转移，内部审计的范畴由单一的财务收支审计拓展到企业的重要管理环节，内部控制和风险防范成为审计的基础。审计由关注财务账本、会计科目到关注管理，关注业务，关注控制、关注风险，大大提升了内部审计的价值。这对内部审计部门能够站在企业战略发展高度促进管理者建立严格的内部控制体系和防范风险有着重要意义，审计由单一的环节或项目审计发展到对系统性和战略性管理的审计，也使审计的能力得到提升。在管理审计中，审计人员通过新的思维和方式帮助二级单位提高管理水平，提高管理者自我评估和防范风险能力，极大调动了管理者的积极性，促进了管理者工作的开展。
传统审计与现代审计的另一个重要区别表现在沟通上。这是我在做内部审计时最深的感受。较强的沟通能力能够促进审计部门把审计建议变成现实。在管理审计开展过程中，内部审计部门逐渐规范了审计程序，确定了首次会和末次会沟通的内容。对审计建议不再坚持必须是审计人员提出的，如果管理者和职工有更好的建议，审计部门可以把它当作好的建议写进审计报告，并促使它变成现实。审计沟通也纠正了审计部门对某些问题的片面看法，帮助审计人员不断纠偏，保持审计特有的客观性，而不是固执。真诚的沟通能够使二级单位理解审计，支持审计，能够使被审单位主动落实审计建议，并不断促进二级单位自我评估、自我改进，从而促进整个单位能力提高。
许多次审计的沟通，使审计变得更加积极，被审单位变得更加主动参与。审计所关注的效益提高，同样是各级管理者所关注的，目标是一致的，在此共同基础上，内部审计与管理者的话题有着许多共同点，揭示风险，找出薄弱环节，能够促使管理者不断提高管理能力。内部审计在控制、风险评估中促使着各单位自我纠偏、自我评估、自我改进能力的提高。通过五年多的管理审计实践，促使许多二级单位通过控制评估和风险检查，自我防范意识得到极大加强，二级单位在自我纠偏能力上得到极大提高，在资金管理、招投标、审价、采购、财务预算、成本管理、设备管理等内部控制环节上逐步建立完善了制度，在不断纠偏中管理水平得到提高。审计部门对全厂主要经营单位的招投标程序及执行、审价程序及结果、成本管理过程及实效都进行过审计调研，提出了改进建议，并得到响应落实，规范了经营管理的行为。
我通过学习和同事们在企业开展了管理审计，拓宽了审计渠道，丰富了审计内容，使内部审计与企业的目标结合更紧密，更容易实现审计为企业增加价值的目标，帮助我们能够站在企业战略高度，促进企业最高管理层进行风险控制管理方面发挥积极的作用，这些都是源于不断学习和不断探索。
武昌造船厂 罗丽萍
2008年1月11日
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